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    物業公司向敏捷型組織轉型

    物業公司向敏捷型組織轉型

    新聞來源:   作者:   發布時間:2021-07-19   閱讀次數:78
         

    物業公司向敏捷型組織轉型五一之前,我和我的好朋友馬有銳在北京組織了一場“物業朋友匯”公益活動,邀請了北京十多家物業公司總經理做了面對面座談?!拔飿I朋友匯”目的是針對當前行業發展的熱點,匯集物業企業家群體智慧,形成思想的碰撞,提出企業經營管理中的比較復雜而又現實的難題?!拔飿I朋友匯”活動,對我最大的價值是從物業公司獲取下一步學術研究的選題。過去我的研究選題都是通過文獻閱讀獲得,但是中國物業公司發展模式已經進入深水區和無人區,在資本加持下,頭部物業公司在現代服務型連鎖經營企業道路上飛馳,這個過程一定產生大量的學術研究問題。希望通過“物業朋友匯”活動,感知到企業面臨的管理難題,踐行習近平總書記“大學教師要把論文寫在祖國的大地上”的指示。下面,我先刊出京東方物業副總經理馬有銳在“物業朋友匯”的發言全文,發言題目是《物業公司向敏捷型組織轉型》。

       

    一、內資物業的機遇與挑戰

      伴隨著國內大型物業企業的上市,現在有越來越多的內資的物業公司,進入到了超甲級寫字樓的服務領域,在資本的加持下未來能撬動跟掌握的客戶資源以及資本是一定比現在的傳統的資產經營管理公司要強的。所以很有可能再過5年,國內的內資的物業公司會進入到資產經營管理領域,未來發展好的物業公司一定是具備資產經營能力的公司。

      現在五大行的經紀業務靠單純的租賃業務、大宗資產交易掙錢,大宗資產的交易利潤可觀,特別是這幾年國內一線城市的寫字樓市場是被各大金主老爺們看好的。但是租賃業務已經不太掙錢了,為什么?國內的大互聯網公司,現在都已經成立了內部的FM部門,都涉及企業房地產業務,負責給公司選址等。去年一年國內一家大型互聯網企業在選址手續費上面的花費大概是幾千萬,支出的這幾千萬費用有百分之七八十又通過其他途徑返還回公司。這是為什么?這是因為目前各大互聯網公司內部的房地產服務的老大大多都是五大行出去的,所以知道內部的規則。我在這個職位上面一年拿幾百萬的年薪價值怎么體現,我為公司在選址方面創造了收益,這就是我專業價值的最大體現。這個邏輯北京林業大學程鵬之前給我們京東方物業內部講課講過的一個觀點類似,華為現在花很高費用找在國內工程、設備管理或安全方面最牛的人,都是很高年薪起,這個人進來以后就是把他的專業才能發揮出來,制定好某個專業方面的管理標準,然后外面的物業公司進來后都按照我的最高標準來執行,這樣華為不管哪個園區找不同的物業公司最終的管理標準可以相對統一。內行管內行,往往可以更加事倍功半。

      可能在未來幾年,隨著我們內資物業的專業能力越來越強,掌握的客戶資源 數量越來越多,我覺得未來很有可能顛覆掉國內現在寫字樓資產經紀業務的是我們的頭部物業企業。經紀專業能力可以通過引入人才解決,寫字樓去化最核心的是掌握更多的潛在客戶資源,我們頭部物業企業這些年服務的超甲級寫字樓和甲級寫字樓越來越多,客戶資源的積累數量也越來越多,依托于自管項目又在人員使用效率及成本方面有優勢,成本方面有優勢就可以像租戶或業主收取更低的手續費,而且在產業鏈上面的布局上在租戶簽訂合同以后裝修、保潔等一系列服務可以展開,這是我看到的一些挑戰。

    二、信息化的機遇與挑戰

      另外就是我們在整個運營管理上面,我們看到與數字化的深度結合,我們覺得這個是挑戰。最起碼到目前為止,在全國范圍內來講,我們還不覺得有特別成功的案例。

      首先是跟整個的縱深應用結合的場景化還不夠深。剛才程教授說碧桂園一年差不多2個多億,我算了一下差不多,因為之前我算過1個均值,差不多前10個公司每年會拿出營收的1.5%去做信息化,但是這個投入遠遠不夠,順豐每年的信息化投入在過去幾年平均一年20個億。順豐也是我們這個行業做信息化需要學的兩家公司其中之一。順豐做信息化的目標是整體效率提升,因為效率提升會把快遞員的生產力解放出來。順豐一個小哥在一個商圈一天可以派100到135單,收100到110單,是什么影響他的效率?是整個派送。為什么快遞柜會有市場?是因為快遞柜解決了派送的效率,但是快遞柜解決不了收件的效率,那么順豐就通過信息化武裝到牙齒,提高了他的收件效率。我們原來發一個快遞最少3到5分鐘填單再付錢收走,順豐后來優化線上下單,快遞小哥來取件也通過移動端設備支持從上門取件到離開只需要28秒,這就是個人生產力的解放,這是我們行業做信息化要學的第一家企業。

    三、物業企業從傳統組織向敏捷型組織轉型思考

      我們行業能否成功構建適應未來發展的組織能力,成為了物業企業決勝未來的關鍵。對于物業企業而言,需要在組織中培育駕馭數字化變革敏捷組織的6個能力。

      第一種能力是以客戶為中心的服務能力,從內向型的關注轉變成外向型的關注,更關注客戶的場景化需求和企業當前在產業鏈生態系統中處于什么樣的位置,在客戶場景化需求向多元化發展的趨勢中,應該建設或優化什么樣的能力。

      第二種能力是組織變化的敏捷靈活能力,擁抱市場變化并及時作出判斷,內部組織架構、業務流程、運作機制可以及時作出敏捷響應和靈活調整。在這方面物業企業還有很長的路要走。給大家舉個例子,我們一直在說學互聯網公司,互聯網公司跟我們的組織架構或者在做事情的時候有什么不一樣?比如我們未來要去嘗試新業務,可能是以項目或者總部一個垂直的BU來去做。但是我們看新業務的構成組織,它并不一定是一個部門或者一個區域能解決的問題,因為它需要協調資源、能力,包括人力的一些要求可能特別多?;ヂ摼W公司怎么做?比如說我要做一個新的項目,這個項目leader先提出牽頭做方案,一旦評估過了,我可以把產品需要的一系列的UI、UE、研發人員跨部門的組合在一起組成一個項目組。這個項目組不干別的,就為了我們這個產品服務,它是一個小的team,而且可以快速的去試錯,一旦產品出來了之后,在市場上獲得一定成功之后,就可能會把這個新建立的team變成一個新的事業單元。如果項目不成,大家就會回歸到各自的組織。

      第三種能力是組織之間的高效協同能力。這需要打破原有組織壁壘,從任務、產品、市場、客戶和運營等不同角度的需求出發,積極、高效的協同合作,并使用數字化平臺促進協作文化和開放交流。我們做一些新項目的嘗試的時候,總部負責創新業務的人最難的就是跟區域、跟項目打交道,因為有的時候是所有的命令全給到區域總監支持,但是你到項目上我們一定要會碰到諸多的問題。所以說協同效率上還需要持續培養。

      第四種能力是持續創新能力,可以敏銳且精準地把握市場與客戶的潛在需求,運用創新思維模式,不斷突破傳統業務模式的瓶頸,開創全新的業務領域并快速實現產品化。要實現這方面能力的建設,光依靠總部的創新中心是不夠的,要結合一線員工的經驗和智慧,很多時候一線員工有些創新的舉措或工作思路是在加以完善下形成新的服務產品實現全面推廣的。

      第五種能力是要開放共享,這跟企業文化有關也跟組織協作機制有關。我們過去只關注自己的一畝三分地,未來需要在企業文化和組織協作機制上面能夠支持,可以充分整合內部資源(人才、運營支持能力、市場機會、數據等),并通過既定的規則在組織內部協調配置,通過開放共享釋放組織效能。我們同行很多研究鏈家和貝殼,其實我們都沒有關注到他們的核心能力,貝殼不是光依靠一個APP實現了行業資源的整合,簡單概括它是在依靠龐大的數據資產積累的基礎上,又通過鏈家的最佳實踐構建出了一個合理的分潤體系以及協作交易流程,讓傳統低效的房產經紀業務可以在貝殼的商業模型中提效,更快速的獲取客戶信任、更快速的促進成交等。

      第六種能力是企業數字化轉型能力,可以將傳統物業服務與數字化技術有機結合,實現技術賦能,有效促進商業模式研發、提升運營效率,并以數據分析輔助戰略決策。說起來簡單,數字化轉型不是做個APP、建設個大屏就實現的,數字化轉型是指將數字化充分融合到企業各個方面(戰略、意識、組織、體系、業務、產品&服務、員工、客戶、文化……),對現有業務模式及協作方式進行持續優化重構,使企業經營活動的執行效率、綜合效益、用戶體驗等均得到結構性的改進;是指企業經營管理由傳統人治、法治向數治的轉型進化。

       

    四、未來行業的敏捷轉型的關鍵思路

      我們提出未來行業敏捷轉型的關鍵思路,組織應該從三個方面入手,既組織結構、組織治理和組織文化。

      首先在組織結構方面,未來組織設計的關鍵將會是組織的“變”與“不變”的問題:哪些職能需要構建跨部門的敏捷團隊?哪些職責應當維持現狀?

      后面我們考慮賦予更多關鍵崗位的更多可能,因為我們在授權這件事情上,以海底撈為例,每個服務員就是關鍵崗位,他們要應對更多可能?,F在大家都眾所周知的是海底撈的服務員有免單或贈菜的權限,在移動支付沒有普及之前他們還有直接收錢找零的權限,這些權限都是為了提高滿意度和提高翻臺效率所設置的。這種賦能我覺得其實也是我們要去思考的,因為沒有滿意就沒有交易,所以在這上面來講的話,未來對于我們也是一個挑戰。

      其次在整個的組織治理方面,要確保戰略理解的高度一致性,這個要分層解讀,大區負責人、城市負責人、項目經理以及客服這樣的關鍵崗位,是一定要能充分理解每一層級應該理解到的戰略意圖,否則的話很難真正把這個事情貫徹下去。

      結合數字化轉型的趨勢,組織治理方面我們要理清數字化轉型過程中的關鍵權責界面,因為往往我們看到不管是自建的科技公司,還是我們對外采購的科技供應商,過往我們寄希望于一套系統解決全部的問題,基于目前管理與業務的復雜度較高的情況下,很難依靠一兩套系統解決企業管理與發展問題。我覺得在這方面來講,首先應該明確數字化團隊應該負責什么,應該做到什么層級,業務團隊應該如何支撐如何配合,我覺得這是一個關聯性的事情,也是有決定于我們最后系統應用的深度的問題。

      因為未來的組織治理是離不開數字化的支持,所以我這里加了一些關于數字化轉型的內容,前面講了數字化轉型的定義。這里在簡單說說建設過程,這個過程一定不是一年兩年三年可以完成的,它可能會伴隨著一個大的周期,而且還是要持續優化跟升級。因為業務一直在變化、科技一直在變化。企業在做數字化的時候,實際上是三個階段,叫人治,法治、數治。目前絕大多數的企業都在法治階段。

      人治很簡單,是信息化最基礎的部分,過往以記錄臺賬和記錄結果為主。法治更多的是靠流程驅動。除了最簡單例子來講,我們現在的OA這是最簡單的說法制的一個數字化企業,法制數字化階段,就是我們現在所有審批的流程,不管是財權、人權、業權都可以通過信息系統做管理支撐。數治是要靠數據去結合跟驅動的。很多物業企業現在都宣稱到了數治階段,但如果對標互聯網企業,國內目前沒有一家物業公司實現真正的數治階段。一會我可以給大家舉個例子,讓大家可以更好的體會。

      從這個三維的圖來看,我們說企業做數字化轉型是分了三個階段,人治、法治和數治,我們說企業信息化的建設,我們分了從基礎信息化到在線化到數字化到自動化到智慧化這5個階段。

      企業業務的數字化發展進程可以分為標準化、系統化、服務化和生態化4個階段,實際上企業信息化建設與企業業務數字化發展進程是相輔相成的,不是說你找一個阿里的技術團隊開發一套系統就一下實現的,這也是這幾年我們看到很多業內企業,把華為、騰訊、阿里團隊弄進來折騰幾年,最后都失敗了的原因,其實都在于沒有跟企業的業務真正結合,企業業務的數字化發展建設沒有伴隨信息系統建設同步。企業的數字化轉型不僅是單獨的技術上的一個落地實現。

      這里我也簡單舉個例子說我們說數字化建設的數治階段應用場景,如果說沒有各位在淘寶上購物都超過10年的話,我們可以就拿淘寶退貨這件事來說, 10年前怎么去做,我覺得買這個東西不行。我要退,然后我要發起申請,首先我要跟賣家協商,賣家會問你什么原因對吧?因為淘寶平臺它要保護雙方,在協商完了之后,然后我要把這個產品快遞出去,我要把單號填回去,然后才走到他的退款環節,他還不是一提交他就給你退,直到在快遞官網上有信息了之后,店家的審核人員才會給你審核退款,這個階段就是在線化跟信息化的問題。后來到了自動化,淘寶開始跟商家挨個談,說你的店鋪加不加入7天無理由退貨,說ok你要加入7天無理由退貨,這樣的話就優化了商家的審核環節,消費者的體驗會更好。什么是數治階段的智慧化呢,不管你有沒有7天無理由退貨,只要消費者的螞蟻信用評分足夠高,消費者就可以直接退,不需要任何理由。這個智慧化靠什么實現?要靠大量的數據,這些數據是多維度的,包含螞蟻信用評分,包含消費者原來的交易記錄等。

      最后在組織文化方面,我們覺得也是要有一些創新,一方面我們要鼓勵創新,要包容試錯。我們一旦說嘗試新業務的時候,面臨失敗的風險會非常大,我們如何在新的環境下去包容試錯,需要將“鼓勵創新”從口頭理念盡可能地轉化為企業內部一整套支持創新的工作機制。需要自上而下的建立包容試錯的文化氛圍,領導者敢于承擔責任。 需要推廣員工在組織內部分享失敗經驗,由此學習如何避免再次犯錯,進而離成功更進一步。

      另外我們說在創新階段一定是要關注創新對于戰略的長期價值,忽略短期單獨的KPI的考核,而且能讓做這件事的員工的個人利益得到保障,否則的話有沒有人去試錯,需要將短期業績評價同長期價值貢獻衡量有機結合,使員工的個人利益與組織和客戶的長期利益保持一致。

      另外一點是如何激發員工的自驅力,因為往往有的時候針對一些特定項目或者客戶,可能我們的員工會更了解自己的所管項目的一些業務需求,我們如何去把他們的這些能力或者知識貢獻出來,我覺得其實這個也是需要有一個很好的要分享平臺給大家的。很多科技公司都有一個叫內部論壇,可以做一些知識分享、或者一個Idea、或者是一些研究類的內容,這些也會跟員工他的職級的晉升有關系,晉升除了跟業績貢獻以外,也跟這方面的分享貢獻可以關聯。

    五、現代服務業未來可期

      在我們看來服務業的中國是前景可期,因為我準備 PPT的時候我查了一下2020年的中國人均GDP,是到了72447人民幣相當于11,000多美元,去年就2019年的人均GDP是7萬零一點,但是我們看到2020這一年逆勢上漲了2000多塊錢,然后美元是約等于11,000多,那么GDP人均到1萬美元以上,GDP人均到10000美元以上代表國家的經濟從農業為主向制造業、工業化為主的階段,工業+服務業占據了國家經濟的大部分GDP,被譽為新興工業化國家。一個國家人均達到10000美元生活水平是大幅度的提升,家庭汽車開始普及,生活水平在全球是屬于中等部分偏上水平。

      人均GDP10000美元以上,如果經濟繼續增長,第三產業服務型行業會崛起,經濟開始轉向服務型行業為主,藝術、品牌、流行文化、影視娛樂、旅游度假開始興起等。這個時候大家對于購買服務消費習慣在養成,對于服務業的發展是一個很大的利好。整個世界經濟學界認為說人均1萬美元以上經濟繼續增長,如果說經濟繼續增長,經濟開始向服務型行業為主。我不太贊同的一個觀點是有人說“未來所有的企業都是科技企業”,我們物業行業原來是傳統服務業,其實在未來我們物業行業應該是借助于數字化技術的現代服務業。真正的轉型并不是向科技型企業去轉型,而是從傳統服務業向現代服務業轉型。在整個宏觀大環境,未來我們這個行業依然可期!

       

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